[이슈메이커_ 칼럼] 사람을 위한 디지털변환(O) 테크를 위한 디지털변환 (X)
[이슈메이커_ 칼럼] 사람을 위한 디지털변환(O) 테크를 위한 디지털변환 (X)
  • 이슈메이커
  • 승인 2020.05.12 15:42
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사람을 위한 디지털변환(O) 테크를 위한 디지털변환 (X)

 
코비드 19과 함께 다가오는 경제적 쓰나미, 어떻게 생존해야할 것인가
 
요즘 뉴스나 신문뿐만 아니라 유튜브로 다양한 매체 및 대학들, 전문가그룹, 컨설팅 회사등이 경제적 쓰나미가 다가온다고 경고하고 있다. 심지어는 1929년의 대공황보다도 더 큰 경제적 어려움이 찾아올 거라고 이에 대한 대비와 마음의 준비를 단단히 하라는 메시지를 수도 없이 보고 있다. 실제로 그런 예측들은 전혀 과장된 것이 아니다. 가까운 미래가 아니라 이미 여기저기서 코비드19으로 인한 경제적 타격들이 목격되고 있고 이는 단순히 공포심에 사로잡히는 게 아니라 잔혹한 현실을 그대로 반영하고 있다고 하겠다. 무디스에 따르면 ‘중국 경제 성장률이 4.0%까지 하락할 것이고, G20세계경제 성장률이 2.1%까지 하락할 가능성이 높다’고 경고하였다. 그렇다면 손 놓고 걱정만 하고 있을 수는 없다. 발빠르게 대처를 해야할 필요가 있다.
 
이로 인해 최근 디지털 변환 (Digital transformation)과 코비드19로 인한 뉴노멀시대에 비즈니스 변환 등이 어떻게 진행되야 맞는지 그리고 어떻게 생존할 수 있을지에 대한 논의들이 봇물처럼 넘쳐나고 있다. 그러나 디지털 변환 및 비즈니스 변환은 잘못 하면 약이 아닌 독이 되는 만큼 이에 대한 통찰력있는 고심이 있어야 한다. 결코 조직내에서 공을 이루고 싶어하는 이들의 정치적 판단으로 결정되어 진행되서는 안되기 때문이다.
 
세계적인 통신 장비 업체인 한국의 ‘쏠리드(대표이사 정준, 이승희)’에서 IoMT (Internet of Moving Things)사업실 상무이자 디지털 비즈니스를 이끌고 있는 ‘므린모이 차크라보티’는 쏠리드의 외국인 최초 임원이다. 이미 업계에서 실제 디지털 비즈니스 변환 서비스와 컨설팅을 통해 다양한 기업들에게 생산성과 성공적인 변환이 되도록 지대한 기여를 하고 있는 므린모이 상무와 1:1 인터뷰를 통해 그의 인사이트를 들어볼 수 있었다.
 
 
므린모이 차크라보티 상무

 

-코비드19으로 인해 많은 기업들이 걱정하고 있고 모두가 경제를 걱정하고 있다. 그렇지만 이대로 손놓고 있을 수는 없고 빨리 정신들 차리고 대처를 해야할 필요가 있다. 이 상황을 어떻게 보고 있는지 먼저 의견을 공유해주었으면 한다.
 
“물론 이 코비드19상황이 너무 안타깝고 마음이 아프지만 이대로 수수방관해서는 안될 것이다. 오히려 기업가라면 이런 위기를 기회로 볼 줄 알고 기회를 만들어낼 줄 알아야한다고 믿는다. 진정한 기업가라면 문제가 어려울수록 더욱 빛을 발할 수 있다고 믿고 이 상황을 극복해낼 여러가지 창의적인 해결책을 제안하고 행동에 옮길 수 있어야 하지 않을까 한다. 괴로워하고 슬퍼하고 애석해한다고 하여 그게 사업이나 경제에 도움이 전혀 안될 것이기 때문이다. 마음 아픈 것을 잠시 접어두고 빨리 현실을 있는 그대로 받아들이고 상황 타개에 힘을 쓰는게 중요하지 않을까 한다. 빨리 긍정적인 면을 보려고 노력했으면 한다.”
 
-스타트업이나 중소기업, 대기업, 창업가들이 현 상황에서 고려해야할 것이 있다면 권해달라.
 
“세 단계를 제안하고 싶다. 첫째, ‘출혈을 막아야 한다(Stop the bleeding)’ 장기적으로 볼 수가 없고 단기적으로 빨리 조치를 취해야한다는 것이다. 캐쉬플로우(cash flow) 즉 현금의 흐름을 빨리 파악하고 이에 대한 대처를 해야할 필요가 있다는 것이다. 가령 직원들에게 월급을 어떻게 줄것인가, 거래처에 지급하기로 한 돈을 어떻게 처리할 것인가, 고객에게 어떻게 도의를 다할 것인가, 그리고 이미 생산중이거나 개발중인 제품을 어떻게 완료할 것인가 등을 잘 고민해서 대처할 필요가 있다는 것이다. 역시 가장 중요한 것은 현금이다. 인도를 예를 들어보자. 2019년 기준으로 인도에서 스타트업에 투자한 돈은 66억미화달러(한화 약 8조6천억원)이다. 2020년 코비드19이후 그 투자금이 지금 20억미화달러(한화 2조4천억원)으로 확 줄었다. 스타트업들이나 중소기업들에게 들어갈 투자금이 그만큼 대폭 줄었기 때문에 여러가지 어려움이 예상된다. 이는 결국 현금을 어떻게 관리할 것인가가 매우 중요하다는 것이다. 그래서 제일 먼저 기업가들이 손쉽게 생각하여 선택하는 것이 바로 직원들을 해고하는 것이다. 50%이상 기업들이 이미 해고를 하고 있다. 심지어 트위츠로 해고통보를 하는 황당하고 매몰찬 얘기들이 들려온다. 정말 이렇게 하는 게 옳은가 생각할 필요가 있다. 해고하는 것 대신 차라리 월급을 줄여서라도 최대한 직원들을 유지할 필요가 있다. 그렇게 하여 정말 어려운 시기에 당신의 직원들에게 힘이 되어주면서 사업을 유지할 수가 있다.
 
2008년 세계외환위기가 있었을 때도 어떻게든 직원들을 유지하려고 했던 기업들이 장기적으로는 잘 된 케이스가 적지 않다. 허니웰(Honeywell 미국회사)의 경우가 그 예시이다. 허니웰은 2009년 대침체(Great Recession) 시기에 해고하는 것을 최대한 피하고 무급휴가(furlough)를 통해 어려움을 잘 극복해내었다. 즉 무턱대고 직원을 해고하는 것은 단기적으로는 비용을 줄일 수는 있겠지만 장기적으로는 회사에게 좋지 않다. 사내 직원들 사기도 떨어질 것이다. 사람을 해고하는 것은 지금의 경제적 어려움이 영속될 것이라는 전제라면 말이 되지만 모든 어려움에는 끝이 있게 마련이고 현 경제적 어려움이 종식되면 회복에 들가야할텐데 헤고당한 우수한 직원들이 돌아올 것 같나. 그렇지 않다. 여러가지를 고려하고 언제가 회복기가 올 것이라고 믿고 대처를 하는 것이 중요하다. 이렇게 하여 허니웰은 평판도 잘 지켜내고 직원들도 잘 지켜내고 고객도 결과적으로는 잘 지켜낸 것이다.”
 
 
(데이빗 코트 David Cote 전 허니웰 회장)
데이빗 코트 David Cote 전 허니웰 회장

 

-그런데 말이 그렇지 쉽지 않은 것 같다. 좀 더 구체적으로 얘기해보자.
 
“가능한 방법은 다 동원해야 한다는 것이다. 고객과도 계속 커뮤니케이션하고 투자가하고도 얘기하고 직원들과도 얘기하여 충격을 최소화하면서 해고는 피하면서도 생존방안을 고안해내야 한다. 그래서 우리는 ‘비용(spending)’은 최소화하고 ‘투자(investment)’를 극대화하는 것을 생각해봐야할 것이다. 비용은 쓰면 끝이지만 투자는 돌아올 이익이 있게 마련이다. 대학을 막 졸업한 이들은 돈을 최대한 많이 버는게 전부가 아니라 인턴십을 통해서라도 일 경력과 경험을 쌓는 게 중요하다. 이런 이들을 고용하는 것은 회사 입장에서는 ‘투자’인 셈이다. 이를 간과해서는 안되겠다. 또한 개발중인 제품을 중간에 중단하는 것은 비용을 최소화하는 게 아니라 투자해야할 것을 중단하는 것이나 마찬가지기 때문에 회사에게나 고객에게나 투자사에게나 직원들에게나 모두에게 좋을 게 없다.
 
-두번째 단계는 무엇인가.
 
“두번째 단계는 ‘건강을 다지는 것(Get fit).’이다 이것은 고객과의 약속을 지키는 것(Keeping the commitment)이다. 고객과의 약속을 지키기 위해 할 수 있는 방안을 다 시도해야한다는 것이다. 만약 최선을 다해도 고객과의 모든 약속을 지킬 수 없다면 솔직하고 정직하게 이를 고객에게 전달하고 양해를 구해야할 것이다. 가령 제품을 개발중이면 그것을 백퍼센트 완성할 수는 없더라도 최소기능제품 즉 MVP(Minimum Viable Product)으로라도 제품을 생산하여 고객과의 약속을 지켜야 하는 것이다. 그리고 사업파트너에게 연락하여 상황에 대한 고민을 함께 할 필요가 있다. 절대 절망하고 있고 포기해버리면 안된다. 고민해보면 늘 방법이 있게 마련이다. 고객과의 약속을 지킴으로써 장기적인 성장을 확보할 수 있게 되는 것이다.”
 
-고객과의 약속을 완벽하게는 못 지키더라도 기능을 몇 가지 줄이더라도 최대한 지키려고 노력하는 것이 중요하겠다는 것을 알겠다. 그렇다면 세 번째 단계는 무엇인가.
 
“세번째 단계는 ‘목표를 설정하고 지켜나가라(Go for the goal)’이다. 이는 미래에 대한 조치이다. 마이크로소프트CEO 사티아 나델라(Satya Nadella)에 의하면 지난 두 달간 발생한 디지털 변환이 2년치의 디지털변환과 맞먹을 만큼 폭증했다고 한다. 코비드19이 있기 전까지 디지털변환으로 갈 것인가를 고민하고 있던 회사들이 코비드 19으로 인해 급해지면서 3월 4월 두 달동안 몰아서 디지털변환을 도입한 것이다. 그만큼 상황이 급하게 돌아간 것이고 절실했던 것이다. 또 다른 예를 들어보면 중국에 있는 스타트업이다. 그들은 철도, 항공, 그리고 선박을 이용한 공급체인을 가시화해서 보여주는 그런 솔루션을 제공하는 스타트업이다. 항공과 선박을 이용한 공급체인은 코비드19이 심화되면서 큰 타격을 받아 거의 0%로 떨어졌지만 철도를 통한 공급체인은 폭발적으로 성장하게 되면서 오히려 코비드19상황속에서 비약적으로 도약할 수 있었다고 한다. 비록 항공과 선박을 통한 공급체인은 큰 피해를 보게되었지만 철도를 이용한 공급체인의 폭발적인 성공을 통해 손익이 상쇄되면서 큰 성공을 볼 수 있었다. 이런 것을 봐도 아무리 사업적으로 어려울 때라도 포기않고 상황을 잘 관찰하면 반드시 성공할 방안이 있게 마련이다. 이렇게 성공하는 사업들이 있어야 경제에도 기여를 한다고 볼 수 있다. 이번에 외식업계가 큰 타격을 받기도 했지만 바로 이런 시기에 배달을 통한 비즈니스 변환을 꾀해야할 때가 되었다고 봐야한다. 부동산업계에서도 손님을 직접 만날 수 없어 고전을 하고 있는데 이중 한 회사는 모든 매물을 온라인으로 올리고 모든 거래를 온라인으로 비즈니스 변환으로 이끌어 도리어 대성공을 거든 예도 있다. 모두가 위기를 비즈니스 변환 및 디지털 변환으로 잘 극복한 것이다. 다시 한번 강조하지만 현재의 코비드19로 인한 위기상황이 영원히 지속될 것으로 착각하지 말고 회복기가 곧 올거라는 것을 감안하여 이에 대한 준비를 철저히 해야한다.
 
-어떤 이들은 ‘뉴노멀(New Normal)’ 시대가 온 것이 아니라 일시적인 상황일 뿐이다. 사회적 거리두기, 락다운(lock down) 등으로 인한 일시적인 상황일 뿐이다. 결국 상황이 나아지면 다시 이전 시대 즉 ‘올드노멀(Old Normal)’ 시대로 돌아갈 것이라고 주장한다.
 
“그건 의견일 뿐 데이터에 근거한 것이 아니라고 본다. 즉 그냥 일부 사람들의 개인적인 의견일 뿐이다. 데이터를 보자. 약 20만명 정도 직원을 거느리고 있는 인도 최대 IT서비스회사가 발표한 것을 보면 코비드19상황이 종료가 되어도 직원 50%는 재택근무를 계속할 것이라고 한다. 코비드19 상황이 진행되면서 데이터를 분석해본 결과 재택근무로 인해 도리어 생산성이 크게 올랐다는 것을 알 수 있었다고 한다. 또한 직원들이 와서 일하는 오피스를 줄여서 고정비용을 줄이는 게 도리어 비용면에서도 크게 도움이 된다는 것을 데이터 분석을 통해 알 수 있었다고 한다. 구글과 페이스북도 올해 말까지 재택근무를 연장한다고 발표하기도 했다. 물론 코비드19상황이 지속되고 백신도 개발되지 않은 상태에서 모두 일자리로 복귀하기도 어렵지만 생산성면에서 봤을 때도 크게 지장이 없다고 본 것이다. 우리의 삶은 결코 코비드19이후 쉽게 이전으로 돌아가기가 쉽지는 않을 것으로 사료된다. 농담처럼 하는 이야기가 BC와 AD이다. 즉 기원전, 기원후라고 말할 정도로 큰 변화가 일어날 것으로 본다는 것이다. 여기서 BC는 Before Coronavirus와 After Disease (Coronavirus) 즉 코로나전과 코로나후라고 할 만큼 큰 변화가 있을 것이라고 보는게 맞다. 더 적은 자원으로 더 많은 결과를 낼 수 있고 그 방법을 이번 코비드 19 동안 알았는데 더 생산적인 방법을 버리고 다시 이전으로 돌아간다는 것은 그렇게 간단하지 않을 것이다.”
 
-그런데 재택근무나 이런 것을 시행하면서도 불안해하는 회사들이 많은 것도 사실이다. 직접 모니터링이 안되는 것때문이다. 그래서 이를 감시하기 위해 또 다른 소프트웨어가 필요한 것 아니냐는 얘기도 한다.
 
“그런데 그건 디지털변환이나 뉴노멀, 혹은 재택근무의 생산성 문제가 아니라 그건 단순히 신뢰의 문제라는 생각이 든다. 불신에서 오는 비용도 상당히 크다는 것을 리더라면 알아야 한다. 자신이 고용한 직원들을 못 믿어 또 다른 소프트웨어를 통해 직원들을 감시하겠다는 것은 잘못된 문제해결이다. 그것은 리더십의 문제이다. 만약 직원들을 그토록 못 믿는다면 도대체 왜 고용해서 쓰는가. 일단 사람을 쓰면 믿고 쓰는게 맞고 이를 이끌어가는 것이 훌륭한 리더십인 것이다. 리더십이 신뢰를 확립해야하고 협력하여 일하도록 이끌 필요가 있다. 이런 리더십이 있어야 성공할 수 있다고 본다. 사람들은 어떨때 과연 생산성이 올라갈 수 있을까. 먼저 회사가 나를 믿어주고 나는 더 여유를 가지면서도 효율적으로 생산적으로 일할 수 있다는 것을 느낀다면 직원들의 생산성은 더 올라갈 수가 있다. 코비드19상황은 서로를 더욱 신뢰하고 협력하고 더욱 효율적일 것을 가르치고 있다고 본다. 만약 이런 시스템이 효과를 보고 있다면 굳이 모든 것을 다시 올드노멀로 돌릴 것이라고 보지는 않는다. 일부는 다시 에전으로 돌아갈 수도 있지만 분명 금번 코비드 19상황속에서 효과가 있다고 판단된 부분들은 계속 올드노멀로 우리 생활속에 자리잡을 것으로 강하게 믿는다.
 
-디지털변환에 대해서 일부 조직과 기업들은 당연히 거쳐야할 과정으로 보고있다. 다만 오프라인의 프로세스를 온라인으로 옮기면 그게 디지털변환인 것으로 착각하는 이들이 적지 않은 것도 사실이다. 제대로 디지털변환을 한다면 어떻게 하는게 좋은 것인가.
 
“디지털변환은 소프트웨어, 하드웨어, 휴먼웨어이다. 디지털변환은 단순히 오프라인을 온라인으로 옮기는게 아니라 경영변환이라고 봐야한다. 기업문화와 사람들의 마음가짐에 대한 변환이라고 봐야한다. 변화란 누구에게나 쉬운 일이 아니다. 디지털변환이라는 것은 급격한 변화라기보다는 지속적이면서 점차적인 변화이어야 한다고 본다. 사업에 대한 변화인 것이며 그 사업안에서 일하는 이들이 적응할 수 있는 시간을 주어야 하고 함께 변화해나갈 수 있도록 유도를 잘 해나가야 한다.
 
디지털변환이라는 것이 성공하려면 이 변환은 사람의 가치를 최소화시키는게 아니라 중간자를 최소화시키면서 각자 능력을 더욱 더 크게 발휘할 수 있도록 하는 보조해주는 게 바로 디지털변환이라는 것을 제대로 소통할 수 있어야 한다. 결국 기술이 인간을 위해 존재하는 것이지 인간이 기술을 위해 존재하는게 아닌 것이다. 인간이 주인이지 테크가 주인이어서는 안된다. 다만 디지털 변환에 대해 ‘포모(Fear of missing out)(흐름을 놓치거나 남들 다하는데 안하면서 주류에서 소외되는 것에 대한 두려움을 느끼는 증상)’을 갖고 달려들어서는 안된다.
 
다시 한번 말하지만 디지털변환이란 기업문화 변화에 대한 것이다. 아마존, 알리바바, 구글 등이 하니까 우리도 해야하나 하는 ‘포모’의식으로는 결코 디지털변환이 성공할 수는 없다. 그들이 디지털변환에 성공한 이유는 직원들과 기업문화가 기쁘게 즐겁게 디지털변환이라는 문화를 받아들였기 때문임을 잊지 말아야 한다. 디지털변환은 ‘무엇(what)’과 ‘어떻게(how)’뿐만 아니라 ‘왜(why)’ 디지털변환이 필요한가에 대한 질문부터 시작을 해야한다. 절대 남들 하니까 따라하는 것이어서는 결코 성공할 수 없다. 또 하나 중요한 것은 우리는 디지털변환 자체를 위해 디지털변환을 하는게 아니라 문제를 해결하기 위해서 디지털변환을 해야한다는 점이다. 만약 해결하려는 문제가 디지털변환을 통해 해결될 수가 없다면 무조건 진행할 필요는 없다. 어떤 문제를 풀려고 하는 것인지를 결코 잊어서는 안된다. 비타민(Vitamin 있으면 좋지만 없어도 되는 것)인지 진통제(Painkiller 반드시 있어야 하는 것)인지 자문할 필요가 있다. 그리고 이 질문을 자신의 회사에 던져보면 좋겠다. 디지털변환을 하지 않음으로써 치르게 될 비용(cost)가 무엇인지 그리고 그게 그렇게 높지 않다면 이를 꼭 해야할 필요가 있을지 고민을 해봐야한다. 디지털변환을 안했을 경우 비용이 크다면 디지털변환을 해야할 필요가 있다.”
 
 
(리더쉽 전문가 ‘사이몬 시넥(Simon Sinek)이 제안한 골든 서클은 어떻게 하면 협력, 신뢰, 그리고 변화를 해나갈 것인가에 대해 이야기한다. 대부분의 조직들은 자신들이 ‘무엇’을 하고 있고 ‘어떻게’하고 있는지는 잘 알고 있지만 ‘왜’하고 있는지에 대해서 의외로 모르는 경우가 많다고 하면서 부디 제대로 된 질문을 던지고 그에 대한 답을 하려고 하면 어떤 가치를 제안하고 싶은 것인지 알 수 있고 그렇게 되면 성공할 가능성이 더 높아질 것이라고 말한다.)
리더쉽 전문가 ‘사이몬 시넥(Simon Sinek)이 제안한 골든 서클은 어떻게 하면 협력, 신뢰, 그리고 변화를 해나갈 것인가에 대해 이야기한다. 대부분의 조직들은 자신들이 ‘무엇’을 하고 있고 ‘어떻게’하고 있는지는 잘 알고 있지만 ‘왜’하고 있는지에 대해서 의외로 모르는 경우가 많다고 하면서 부디 제대로 된 질문을 던지고 그에 대한 답을 하려고 하면 어떤 가치를 제안하고 싶은 것인지 알 수 있고 그렇게 되면 성공할 가능성이 더 높아질 것이라고 말한다.

 

(사이몬 시넥)
사이몬 시넥

 

-많은 회사들이 자신들만의 디지털 플랫폼을 만들고 싶어한다. 자신들만의 디지털 플랫폼을 구축하는게 잘하는 것인가. 기업들은 자신들만의 디지털 플랫폼을 만들고 소유하고 싶어하는 것 같다.
 
“그런 욕구는 고객중심이 아니라 그 기업의 ‘에고(Ego)’ 즉 자기중심적인 생각에서 나오는 것이라고 본다. 모두가 굳이 자신만이 디지털 플랫폼을 만들 필요는 없다고 본다. 이건 전체 생태계를 생각해서도 옳지 않다. 현재 IoT플랫폼만 해도 500개나 넘는다. 각 회사들은 다 자신들의 플랫폼이 최고라고 얘기하고 있지만 사실 정말 고객중심은 아니다. 자본과 자원이 있으니 그냥 만들고 보는 것이다. 생태계 조성이 더 중요하지 제각각 해나가는 것은 스스로들에게도 좋지 않다. 사일로스(Silos)로는 전체 생태계가 제대로 작동될 수 없다는 것을 기억해야 한다.”
 
-금번 코비드19사태로 인해 국가간 국경이 폐쇄되고 국제무역 및 국제공급체인에 큰 차질이 빚어지면서 글로벌에서 로컬로 많은 활동들이 옮겨가는 거 아니냐는 우려가 있다. 해외시장에 대한 직접투자(FDI)도 줄어들 것이고 더욱더 많은 분야가 로컬화되어 진행되어 해외 파트너들에 대한 의존을 최소화하려고 할것이라는 의견들이 있다. 이에 대해서는 기업들은 어떤 미래를 예상하고 준비를 해야할까.
 
“그것은 단기적으로만 그런 상황이 나타날 것이고 결국 정상화될 것이라고 믿는다. 기본적인 경제 컨셉중 하나인 경쟁우위(competitive advantage)를 생각해보자. 모든 것을 혼자 다 하려면 경쟁우위가 떨어질 수밖에 없다. 자신보다 더 잘하는 것이 있는 파트너와 협업하는게 장기적으로는 윈-윈인데 굳이 혼자 다 하려고 하는 게 과연 정말 의미가 있는지에 대해서는 자문해 볼 필요가 있다. 기업이 사내 정치나 혹은 정치적 결정을 내리고 사실과 현실에 근거한 결정을 내리지 않을 경우 모든 피해는 고스란히 고객에게 돌아간다고 봐야한다. 단기적으로는 이런 것이 멋져보이고 그럴듯해보일지 모르지만 장기적으로는 결코 지속가능성있는 성공을 가져오기는 어렵다고 본다. 품질과 가격이 정말 경쟁력을 가질 수 있을지 자문해봐야 한다. 만약 그것을 보장할 수 없다면 사실 고객을 우롱하는 거나 마찬가지이고 물론 그런 정치적 결정을 내린 기업이나 조직에게도 궁극적으로는 피해가 올 것이다.”
 
자료 및 사진제공= 백세현 (주) Pygmalion Global 대표

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